будущее.

Формы сопротивления могут быть самыми разными от прямого отказа до мнимого

согласия.

Формы сопротивления нововведению могут быть самыми разными:

- прямой отказ;

- выдвижение предложений, которые торпедируют предлагаемое нововведение;

- «партизанская война» в ходе, которой план нововведения будет изуродован

до неузнаваемости;

- мнимое согласие.

Решить проблему сопротивления можно созданием мотивации:

1. Обнаружение и показ неудовлетворенности текущим состоянием.

2. Обеспечение участия в нововведении.

3. Введение поощрений.

4. Предоставление людям времени и возможностей выйти из текущего состояния.

Проблема власти.

Любая организация состоит из различных людей, групп и их коалиций, которые

борются между собой за власть

Эта борьба является естественной и ожидаемой. Она существует в текущем

периоде и будет существовать в будущем периоде, но в переходный период она

усиливается.

Так как нововведение открывает возможность сдвига равновесия власти в

сторону различных групп или коалиций.

Для предотвращения такой борьбы необходимо принять ряд мер:

- создать и поддерживать общую организационную культуру;

- предоставить сотрудникам возможность открыто добиваться получения

желаемой должности (конкурс на вакантное место);

- создать уверенность в том, что конфликты переходного периода не

повлияют на баланс власти в организации.

Данные меры позволят избежать скрытого недовольства ситуацией, могут в

определенной степени гарантировать стабильную деятельность организации,

дают возможность прогнозировать действия сотрудников, что облегчает

управление.

Организационная культура связана с определенным набором ценностей, которые

преобладают в данной организации, которые отражены в ее структуре и нормах

поведения сотрудников.

Аспекты общей организационной культуры определяют:

1. вписываются ли отдельные личности в общую культуру;

2. свойственна ли им всеобщая мотивация (или они испытывают

неудовлетворенность);

3. как они работают: плохо, удовлетворительно или выше среднего.

В организации существует несколько субкультур и преобладающая культура.

Напряженность конфликта между различными субкультурами, а так же между

субкультурой и преобладающей культурой находят отражение в реакции на

нововведение.

В условиях организаций сетевого типа роль менеджеров в нововведении

аналогична роли брокера, работающего поперек целого ряда культур, с целью

планировать, инициировать и поддерживать нужные союзы и взаимоотношения.

Они вынуждены поддерживать связи между совершенно разными структурами и

культурами.

Управление переходным периодом

Мероприятия по управлению переходным процессом:

1. Создание и расширение ясного представления о будущем состоянии

организации.

2. Согласованное использование нескольких компонент организации.

Компоненты:

- организационная структура;

- персонал;

- цели и задачи.

3. Организация подготовки перехода.

4. Создание механизма обратной связи.

Наиболее важные элементы переходного процесса:

- менеджер переходного процесса;

- ресурсы необходимые для перехода;

- план переходного процесса;

- структура переходного процесса.

Это означает, что необходимо создать инновационную группу для управления

переходным процессом. Они связаны непосредственно с руководством и обладают

полномочиями для внесения корректив в процесс осуществления нововведения.

Эта группа действует только в период переходного процесса.

Переход сопровождается многочисленными затратами, которые можно

финансировать только из прибыли. Все затраты связаны с риском, поэтому

требуют прибыли для покрытия рисков потенциальных убытков. Значит, переход

следует проводить только при устойчивом положении фирмы, т. е. в случае

стабильного получения прибыли. Т. о. переход должен быть обеспечен в первую

очередь денежными ресурсами.

План перехода нужен для того, чтобы обеспечить эффективное управление

переходом. Оно заключается в том, чтобы осуществить переход из текущего

состояния в будущее без ущерба для организации в целом и для отдельных

сотрудников.

ДИАГНОСТИКА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ЗАО «ГОРИСЛАВ-ЦЕВ И КО»

1 Начало

Фирма «Гориславцев и К» занимается продажей программных продуктов для

ведения бухгалтерского учета, а так же справочно-правовых систем

Консультант+, пользующихся спросом у различных фирм.

Программные продукты фирма получает от нескольких поставщиков, т.е. не

занимается самостоятельной разработкой программ. В данной работе условимся,

что программный продукт является конкурентоспособным, т. е. отвечает

последним требованиям рынка, обладает ценными качествами, пользующимися

спросом у потребителя.

Кроме продажи фирма занимается послепродажным обслуживанием клиентов.

Обслуживание включает в себя установку, настройку программы под требования

данного клиента, перенос, восстановление, поставку новых версий по льготной

цене, обучение клиента работе с программой и дальнейшие консультации, а

также устранение неполадок в работе программы.

А так же в обслуживание включается доставка и проведение обновления

справочно-правовых систем, которое, по желанию клиента, может

осуществляться еженедельно или ежедневно.

Работой с программным продуктом занимаются офисные сотрудники: разработкой

рекламной стратегии фирмы, поддержкой горячей линии для клиентов и

обеспечением работы сотрудников на процентной оплате, занимающихся продажей

программных продуктов и сотрудников со сдельной формой оплаты труда,

занимающихся обслуживанием.

Фирма существует 3 года и успешно выдерживает условия жесткой конкуренции.

На рынке Санкт-Петербурга существует около 15 фирм занимающихся продажей

этих же справочно-правовых систем, а, кроме того, есть две крупные фирмы,

распространяющие другие справочно-правовые системы (Гарант и Кодекс).

Общероссийская сеть Консультант+ является наиболее мощной на российском

рынке, координирует деятельность своих региональных дилеров и поощряет

конкуренцию между ними.

Основной деятельностью фирмы является распространение справочно-правовых

систем и их обслуживание, а широкий спектр программных продуктов для

ведения бухгалтерского учета и дополнительные услуги по обслуживанию

компьютерной техники клиентов, дают фирме преимущества в конкурентной

борьбе.

Однако в современных условиях важнейшую роль играет информация, ее

доступность и возможность проведения анализа полученной информации и

скорейшего использования результатов в ежедневной деятельности фирмы.

Схема связи фирмы по реализации

программного продукта (текущее состояние)

Рис. 3

2 Описание системы

Описание структуры фирмы.

Структура фирмы состоит из следующих отделов. Отдел продаж занимается

поиском потенциальных клиентов и реализацией СПС Консультант+. Отдел

прикладных программ (продажа и обслуживание программ для ведения

бухгалтерского учета и финансового анализа, горячая линия по вопросам

связанным с использованием этих программ, а кроме этого в рамках этого

отдела было открыто подразделение предоставляющее клиентам дополнительные

технические услуги). Отдел информационного обслуживания, предоставляющий

клиентам обновление справочно-правовых систем и поддерживающий горячую

линию по вопросам, возникающим у пользователей в процессе работы с ними и

дополнительный заказ клиентами нормативных документов. Кроме выше

перечисленного отдел занимается бесплатным обучением пользователей работе с

системами.

Так же существуют отдел маркетинга и отдел рекламы. Информация обо всех

хозяйственных операциях стекается в отдел бухгалтерского учета.

Системная карта текущего состояния фирмы.

Рис. 4

Анализ информационных потоков и документооборота внутри фирмы.

Для лучшего понимания связей между отделами следует рассмотреть систему

информационных потоков внутри фирмы.

Первые сведения о потенциальных клиентах получают отделы продаж, по данным

первичных контактов составляются заявки на демонстрацию справочно-правовых

систем или бухгалтерских программ клиентам. Клиент ставит отметку на этих

заявках. Это необходимо, так как для стимулирования торговых агентов такие

заявки оплачиваются. Для клиента эта демонстрация бесплатна. По заявкам и

первичным контактам ведутся базы данных в электронной таблице Excel,

независимые друг от друга в отделах продаж и отделе прикладных программ.

В результате дальнейшей работы с потенциальными клиентами с ними либо

заключается договор на поставку программных продуктов, либо выясняется, что

у клиента нет потребности в данном продукте, но работа с ним не

прекращается так как спектр услуг предоставляемых фирмой Гориславцев и К

достаточно широк и возможны другие продажи.

Рассмотрим, как движется информация внутри фирмы, в случае если клиент

принимает решение приобрести СПС Консультант+. Торговый агент выписывает

клиенту счет на оплату, второй экземпляр счета передается администратору

отделу, который отслеживает оплату счета и формирует пакет документов на

данного клиента. Пакет документов включает в себя договор, счет, счет-

фактуру и акт сдачи-приемки СПС (в двух экземплярах), кроме этого к пакету

прилагается коробка с дистрибутивом. Одновременно в базу данных

администратора вносятся сведения о клиенте, и делается отметка о списании

дистрибутива со склада. Весь пакет документов передается сотруднику,

ответственному за установку системы. В его обязанности входит вернуть

администратору фирмы документы с печатями и подписями клиентов,

подтверждающими согласие клиента с условиями поставки предлагаемой схемой

обслуживания. Администратор делает в своей базе данных отметку о сдаче

документов и формирует реестр сдачи документов, который передается вместе с

актами сдачи-приемки СПС в бухгалтерию. А договор и счет передается в отдел

обслуживания и служит основанием для постановки клиента на обслуживание.

Ежемесячно клиенту выставляется акт информационного обслуживания и счет-

фактура, которые формируются автоматически в базе данных, распечатываются

из нее и где делается отметка при сдаче их с подписью и печатью клиента и

формируется реестр сдачи документов, с которым вместе акты и счета-фактуры

передаются в бухгалтерию.

В бухгалтерии первичные документы проверяются, вводятся в бухгалтерскую

базу данных, где по ним делаются необходимые проводки. Схожая схема

документооборота и в отделе прикладных программ с единственной

особенностью, что там нет абонентского обслуживания, настройки программ и

другие услуги, как правило, разовое явление. И документы выписывают сами

сотрудники.

Кроме этого каждый отдел отслеживает платежи клиентов и ведет работу с

должниками. Для лучшего понимания процессов составим структурную схему ЗАО

«Гориславцев и К».

Эта схема отработана в течение ряда лет и была вполне эффективна на раннем

этапе работы фирмы, при не большом количестве клиентов. Рассмотрим проблемы

возникшие в результате процесса роста числа клиентов.

Структура ЗАО «Горислувцев и К» и информационные потоки Рис. 5

Симптомы возникающей проблемы.

В результате роста общего числа клиентов, их сейчас около 3000, выявился

целый ряд сложностей и недостатков в существующей схеме движения и

обработки информации.

Прежде всего, поток информации значительно возрос, и увеличилась нагрузка

на операторов, администраторов и бухгалтеров, т.е. сотрудников

непосредственно связанных с первичной обработкой данных и документов.

Возникла необходимость в увеличении административного штата либо пересмотре

организации труда.

Но простой набор персонала приведет к необходимости увеличения площадей,

покупке техники и мебели, и не решит многих других возникающих проблем.

Например, вопрос доступности информации для сотрудников фирмы,

использующийся метод передачи данных о клиенте между отделами «из уст в

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7