потребностей в обучении. В промышленно развитых странах средний

работодатель направляет на эти цели приблизительно 4% бюджета, выделяемого

на обучение и развитие персонала [24].

Вопрос оценки экономической и социальной эффективности

профессионального обучения вызывает наибольшие споры, как среди теоретиков,

так и среди практиков. До сих пор многие руководители не видят прямой

зависимости между обучением и ростом эффективности деятельности

предприятия. Это связано, прежде всего, с тем, что процесс оценки

экономической эффективности сопряжен со многими методологическими

трудностями и может быть только приблизительным. Эти трудности (особенно в

отечественных организациях) связаны с неразработанностью методических

вопросов и с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы

расчетов экономической эффективности.

Начальным и в то же время чрезвычайно важным этапом процесса

определения эффективности профессионального обучения является установление

критериев оценки. Значительно то, что их необходимо сформулировать еще до

проведения самого обучения и обязательно довести до сведения всех

участников этого процесса: обучающихся, обучающих и управляющих.

Оценка эффективности конкретной программы профессионального обучения

как определенной суммы конечной прибыли является достаточно сложной,

поскольку далеко не всегда удается выделить из множества других влияние

именно этого фактора на конечные результаты деятельности всей организации.

Поэтому эффективность программы может быть оценена по степени достижения

стоявших перед ней целей. В данном случае определяющую роль играет процесс

формулировки целей конкретной программы профессионального обучения, анализ

которого проведен в пункте 2.2. настоящей работы. Пример использования

данного критерия для оценки эффективности обучения: в результате анализа

сбоев в своей работе фирма по установке и обслуживанию вентиляционного

оборудования разработала программу обучения технических специалистов по

предотвращению и устранению наиболее часто возникающих причин неполадок

оборудования. Эффективность этого обучения можно оценить по тому, на

сколько сократились число поломок, а также время и расходы на их

устранение.

В случае оценки эффективности обучения по степени достижения его целей

можно было бы применить формулу «3Ц»:

Целесообразность обучения = Цели / Цена

Сложность, однако, заключается в том, что цели и цена, которую готов

заплатить каждый из участников обучения, неодинаковы. Поэтому оценки отдачи

от обучения могут различаться в зависимости от конкретных целей участников

обучения (также см. пункт 2.2.). Данное положение проиллюстрируем реальным

пример [36]. В первые годы перестройки руководство крупнейшего российского

предприятия АО «Невский Машиностроительный завод» инвестировало

значительные средства в переподготовку за рубежом многих своих менеджеров.

Десять лет спустя на предприятии осталось работать менее 3% прошедших

обучение. Один из руководителей завода, в свое время принимавший решение о

крупных затратах на обучение, так оценивает эффективность этих вложений:

«Те, кто покинул наше предприятие и трудится у наших отечественных

конкурентов, - все равно работают на развитие отечественного

энергомашиностроения. Создавшие свои фирмы или ушедшие в другие отрасли

российской экономики работают на развитие отечественной промышленности. Ну,

а те немногие счастливцы, кому повезло работать в западных компаниях,

работают, в конце концов, на благо мировой экономики, что тоже не так уж

плохо».

На протяжении многих лет в международной практике профессионального

обучения для оценки его эффективности используется модель Дональда

Киркпатрика, названная в честь ее автора. Модель описывает четыре шага и,

соответственно, уровня оценки результатов обучения:

1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.

2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в

результате обучения.

3. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение участников

в рабочей обстановке.

4. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации,

измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и

т.д.

Рассмотрим подробнее эти уровни оценки результатов обучения.

Уровень 1: реакция.

Данный уровень оценки предполагает диагностику восприятия обучения

участниками, впечатления, которое оно произвело на них, а также

удовлетворенности обученных. Впечатления субъективны, однако с ними можно

работать систематически и упорядоченно путем применения устных опросов и

структурированных формализованных опросных листов для письменной оценки.

При этом подобные опросы могут проводиться как в процессе обучения, так и

после его окончания, и должны содержать следующие вопросы: «Что привлекло,

заинтересовало, запомнилось в ходе обучения?», «Какие рабочие выводы Вы

сделали для себя?», «Как Вы оцениваете обучение в целом, его содержание,

работу преподавателей, методы проведения и результаты?» и т.д.

Уровень 2: усвоение.

Очевидно, что благоприятная реакция на обучение еще не гарантирует

усвоение содержания курса, которое представляет собой совокупность

следующих результатов:

[pic] приобретение знаний;

[pic] приобретение умений и навыков;

[pic] изменение отношений.

Существует несколько вариантов оценки усвоения:

. индивидуальная оценка «на выходе»;

. сравнение предварительной и заключительной оценок;

. использование контрольной группы для сравнения.

В каждом из этих подходов могут применяться различные методы оценки,

такие как:

- выполнение стандартизированных тестов;

- выполнение контрольных заданий, в т.ч. контрольных ролевых

игр;

- ответы на опросник с последующей экспертной оценкой;

- презентация и защита проектов, курсовых и т.д.

Уровень 3: поведение.

Усвоение знаний, умений и навыков еще не означает, что они будут

реально применяться в рабочих условиях, т.е. приведут к изменению

поведения, образа действий. Залогом таких изменений являются:

. желание внести изменения в свою работу;

. наличие соответствующих знаний и навыков;

. поддержка или прямая помощь со стороны руководства;

. поддержание позитивных изменений в действиях сотрудника.

Оценку поведения в рабочей обстановке рекомендуется проводить до

обучения и после него, при этом промежуток времени между обучением и его

оценкой должен быть небольшим – от недели до полугода. При этом могут

применяться такие методы, как:

[pic] проведение интервью;

[pic] заполнение опросников участниками и их непосредственными

руководителями (см. Приложения 6 и 7);

[pic] наблюдение за поведением обученных сотрудников на их

рабочих местах (оценка-мониторинг).

Приведу реальный пример использования последнего метода. Крупная

компания-авиаперевозчик провела тренинг для своих операторов по работе с

клиентами. После завершения курса на протяжении недели вся группа прошедших

обучение операторов работала как обычно, не зная, что часть звонков исходит

от проверяющих, которые моделировали типичные сложные ситуации клиентских

обращений. Ответы операторов оценивались по специально разработанной схеме,

где фиксировался ряд параметров: соблюдение правил ответа по телефону,

готовность решить проблему клиента, доброжелательность и т.д.

Уровень 4. Результат.

Оценка эффективности обучения на этом уровне означает обращение к

показателям его результативности через бизнес-результаты, оценку вклада

обучения в работу компании. Такими результатами могут быть:

. снижение числа жалоб клиентов;

. рост качества продукции;

. уменьшение величины затрат;

. увеличение качества и скорости работы персонала, включая сокращение

длительности анализа и оценки ситуаций, функциональных реакций, оценки

последствий принимаемых решений и т.д.;

. снижение потерь, в т. ч. связанных с несоблюдением техники

безопасности;

. снижение текучести кадров;

. улучшение отношения к работе;

. улучшение социально-психологического климата коллектива;

. укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных

интересов работников с интересами компании и др.

Сложность оценки на данном уровне заключается в том, что нужно выделить

эффект обучения, изолировав его воздействие от воздействия других факторов

(например, факторов мотивации, обстановки в организации, изменения рыночной

конъюнктуры и пр.). В данном отношении помогает оценка, проведенная на

этапе усвоения: если результаты на этом уровне низкие, заведомо не стоит

ожидать повышения результатов на уровне поведения; если же результаты

усвоения положительные, а на уровне поведения – низкие, то, как показывает

практика, причина обычно сводится к двум возможностям:

1). В процессе обучения не была проделана специальная работа,

направленная на перенос знаний и навыков в реальную рабочую обстановку. В

этом случае целесообразно пересмотреть на будущее формы, методы и приемы

обучения;

2). На рабочих местах действуют факторы, которые затрудняют или мешают

сотрудникам использовать результаты обучения (например, факторы мотивации,

организации труда, условий труда и т.д.). Программа профессионального

обучения должна быть поддержана изменением в принципах управления. За

обучением сотрудников в идеале следует введение инструментов контроля,

например, новой системы оценки персонала или новой системы планирования с

привлечением сотрудников. Если этого не происходит, то, по данным некоторых

специалистов, эффективность обучения падает на 80-90%. Это утверждение

иллюстрирует рассказ менеджер по персоналу фирмы «Хоббит» Ю. Петров: «Наша

компания принимала участие в выставке “Мосбилд-Батимат 2000”. Выставке

предшествовал тренинг “Эффективное поведение на выставке”. Первый же день

участия в выставке показал: даже если сотрудник демонстрировал успешное

поведение в условиях учебного класса, чтобы перенести полученные навыки “в

полевые условия”, ему необходима поддержка руководства и членов команды,

которые демонстрируют образцовое поведение» [34].

В конце 80-х – начале 90-х годов специалист по работе с человеческими

ресурсами Дж. Филипс предложил ввести пятый уровень оценки: возврат на

вложенный капитал (ВВК), который рассчитывается по формуле:

ВВК = Финансовые результаты обучения / затраты на обучение

При внешней простоте формулы реальная оценка осязаемых для организации

результатов обучения трудна, т.к. сокращение затрат, сроков, улучшение

качества и другие изменения, наступившие после обучения, могут быть связаны

с самыми разными обстоятельствами[17]. Таким образом, как и в оценке

предыдущего уровня, результаты самого обучения нужно изолировать от

последствий действия других факторов. Для этого можно сравнить одни и те же

производственные показатели для сотрудников, пошедших обучение, и тех, кто

обучение не проходил (метод сравнения с контрольной группой). Еще один

способ: провести анализ тенденции изменения интересующего нас показателя за

год. Например, если число жалоб от клиентов снижалось в течение года, то их

плавное снижение после учебного курса по работе с клиентами не обязательно

связано с обучением; однако если после курса число жалоб стало значительно

ниже и тенденция снижения продолжалась, то такое снижение можно считать

именно результатом обучения.

Как видно, оценка результатов обучения на пятом уровне оценки

эффективности обучения требует особого внимания и усилий. Нужно решить,

какие показатели деятельности организации будут оцениваться. Например, в

разработках Группы стратегического управления (SMG) такие показатели, как:

[pic] снижение текучести кадров;

[pic] рост производительности труда;

[pic] рост удовлетворенности клиентов;

[pic] рост количественных показателей производства и др.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11