при расчете издержек важно учесть все составляющие их компоненты – оплата

услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых фирм, расходы на аренду

учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования,

командировки, питание и проживание, а также издержки, связанные с

отсутствием на своих рабочих местах сотрудников, проходящих и

осуществляющих обучение. Стоит отметить, что на практике точно рассчитать

расходы на организацию и проведение обучения совсем не просто, поскольку

существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучения

очень сложны.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть

выражены в виде:

. роста прибыли;

. роста объемов продаж;

. роста производительности труда работников;

. увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

. снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

2. Основные факторы, влияющие на эффективность профессионального обучения

Для того чтобы оценить эффективность профессионального обучения и

добиться ее увеличения, прежде всего, необходимо знать, от чего зависит

успешность профессионального обучения, каковы факторы, определяющие его

эффективность. На мой взгляд, основными из таких факторов являются:

> адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям

организации;

> правильная формулировка целей обучения;

> используемые формы обучения;

> используемые методы обучения;

> степень учета особенностей взрослых при проведении обучения;

> мотивация персонала к обучению.

Ниже мы рассмотрим более подробно перечисленные факторы эффективности

профессионального обучения.

2.1. Процесс определения потребностей организации в обучении

В современных организациях профессиональное обучение должно

представлять собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда

этапов (см. Приложение 1). Первой и ключевой стадией этого процесса

является определение потребностей организации в профессиональном обучении,

т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками,

которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и

теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом

необходимо ответить на два основных вопроса:

[pic] КОГО учить (сколько и каких работников);

[pic] ЧЕМУ учить (какие знания и навыки развивать).

Другими словами, нужно определить целевую группу и тематику обучения.

Целевой группой обучения могут быть:

[pic] рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;

[pic] линейные менеджеры;

[pic] менеджеры среднего звена;

[pic] высшее руководство.

Что касается тематики обучения, то в настоящие время тренинговые

компании, функционирующие на российском рынке образовательных услуг,

предлагают достаточно широкий выбор обучающих программ. В качестве примера

приведу список программ, предлагаемых компанией «Training Strategies»:

. Искусство эффективных продаж (базовый курс).

. Искусство эффективных продаж. Техника SPIN (продвинутый курс).

. Телемаркетинг (искусство продаж по телефону).

. Построение команды. Работа в команде.

. Руководство и лидерство

. Управление временем. Управление стрессом.

. Искусство ведения переговоров.

. Эффективная презентация.

. Эффективная работа с клиентом.

. Эффективный секретарь. Телефонный этикет.

. Эффективный менеджмент.

. Эффективное деловое общение.

. Комплексное управление качеством.

. Делегирование полномочий.

. Наставничество (консультирование и обучение).

. Решение проблем и принятие решений.

. Проведение интервью и набор персонала.

. Оценка персонала.

. Управление проектом.

. Искусство убеждения.

. Организация и проведение собраний.

. Управление конфликтом.

. Коммуникация в организации.

. Деловая переписка (отчеты, коммерческие предложения, деловые письма).

. Развитие и творческого мышления.

. Маркетинг для немаркетологов.

. Финансы для нефинансистов.

. Тренинг тренеров.

. Стратегический менеджмент.

Помимо целевой группы и тематики обучения, не менее важным является

определение уровня проблем, решить которые призвано обучение.

Индивидуальный уровень относится к потребностям, связанным с навыками

отдельных сотрудников организации. Для решения проблем этого уровня

достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например работы

секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности.

Системный уровень относится к потребностям, которые не ограничиваются

обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри

компании, например, управление конфликтами, решение проблем и т.п.

Стратегический уровень связан с потребностями, которые не

ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в

компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в

социально-экономической среде, например, развитие корпоративной культуры,

стратегическое планирование.

Необходимо отметить, что тематика обучения связана с уровнем проблем,

который определяется потребностями организации. В то же время при одной и

той же тематике обучения его уровень может быть различным в зависимости от

особенностей компании. Учет уровня проблем организации является ключом к

успеху обучения, игнорирование данного фактора может свести до нуля его

эффективность. Проиллюстрируем это примером [20]. Руководство компании

приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров,

включающий изучение инструментов анализа рынка, основ составления

маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что

маркетинговая функция в компании не изменилась, и руководство было

разочаровано тренингом. Причина неудачи обучения заключалась в том, что его

программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками и

не работала на стратегическое решение задач всей организации. Этого можно

было избежать, если бы с самого начала был задан четко стратегический

характер тренинга.

С целью диагностики потребностей в обучении западные предприятия с

помощью консультантов создают и внедряют у себя так называемую

корпоративную модель компетенций, в которой профилирование должностей

строго привязано к стратегии развития компании. То есть сначала

разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем

выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. У

большинства же российских предприятий пока нет формализованной стратегии и

средств на консультантов. Поэтому для них диагностика потребности в

обучении приобретает критическое значение с точки зрения эффективности

обучения при экономичном расходовании средств предприятия.

Примерная схема анализа потребностей в обучении приведена на рисунке 2

[20]. Ключевой момент в этом процессе – определение расхождений между

реальной и необходимой результативностью и их источников. В данном случае

можно использовать так называемый «критерий увольнения», который

заключается в следующем. Анализируя каждого конкретного работника или их

группу (например, целый отдел), нужно ответить на вопрос: «Сможет ли он

(она, они) выполнять то, что не выполняет, под угрозой увольнения?» Если

ответ отрицательный, то причина расхождений кроется либо в факторах среды

(распределение функций, оборудование, условия труда, структура

организации), либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом) и,

скорее всего, действительно необходимо обучение. Если же ответ

положительный, источник – в системе мотивации и требуется решение, не

связанное с обучением, например: обновление оборудования, совершенствование

условий труда, пересмотр системы мотивации, развитие коммуникаций,

изменение стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение

или увольнение сотрудника и т.д. Часто оказывается, что такие решения

срабатыают наиболее эффективно, когда они сопровождаются обучением.

Рис. 2. Схема анализа потребностей организации в профессиональном

обучении

Важно отметить, что для адекватного определением потребностей в

обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления

персоналом (отдел человеческих ресурсов), сам сотрудник и его

непосредственный руководитель (линейный менеджер). Каждая из сторон

выражает свое мнение по данному вопросу, определяемое спецификой,

положением в организации, ролью в процессе профессионального обучения.

Схематично эти взаимосвязи представлены на рисунке 3 [19] .

Рис. 3. Схема взаимодействия участников процесса профессионального

обучения при определении потребностей в нем.

При определении потребностей организации в обучении кадров важно

понимать, под воздействием каких факторов эти потребности складываются.

Этими факторами могут быть:

[pic] динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры,

конкуренты, государство);

[pic] развитие техники и технологии, влекущее за собой появление

новой продукции, услуг и методов производства;

[pic] изменение стратегии развития организации;

[pic] создание новой организационной структуры;

[pic] освоение новых видов деятельности.

На практике могут использоваться следующие методы определения

потребности в обучении:

1) аттестация и подготовка индивидуального плана развития

В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения)

сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального

развития. В результате составляется план индивидуального развития, который

передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают его с

точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям

организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые

корректировки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся

частью программы профессионального развития персонала фирмы.

2) тестирование

В результате психологического и профессионального тестирования каждого

сотрудника организации выявляется степень развития у него тех или иных

профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение

результатов такого тестирования и портретов «идеального» работника

позволяет определить направления обучения.

3) оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления

персоналом:

- возраст,

- стаж работы,

- профессиональный опыт,

- базовое образование,

- принимал ли работник ранее участие в программах обучения или

повышения квалификации,

- уровень способностей

- психологические особенности и т.д.

4) анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных

подразделений и определение того, какой уровень квалификации и

профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.

5) наблюдение за работой персонала на рабочих местах – «полевые

исследования»

Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая

впоследствии становится основой разработки программы обучения. Эта

информация включает типичные ситуации работы данной категории сотрудников,

наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную

оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения

будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают

сотрудники данного конкретного предприятия.

6) анализ источников проблем, мешающих эффективности работы:

- недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания;

- невыполнение планов работ;

- уровни брака и отходов;

- нарушение техники безопасности;

- неоправданно большие потери времени в результате болезней,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11