прогулов, опозданий, отпусков;

- текучесть кадров и т.д.

7) выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на

работу персонала:

- изменение стандартов;

- технологические изменения в производстве;

- внедрение нового оборудования;

- выпуск нового вида продукции;

- трудовое законодательство;

- законодательство об охране труда;

- налоговое, таможенное, торговое регулирование т.д.

8) систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей

Достаточно часто на практике используется именно этот метод: основные

области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства

или даже одного человека – генерального директора или непосредственного

руководителя участников обучения. Однако, как правило, мнения руководителей

недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой вид обучения

необходим организации. В большинстве случаев определить потребности в

профессиональном обучении можно только на основе специальной диагностики.

9) сбор и анализ заявок, пожеланий и предложений сотрудников и линейных

менеджеров в области их профессионального обучения.

10) анализ стратегии развития организации (переведение общих положений

организационной стратегии на язык профессионального обучения).

Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогает

сбор и анализ следующей информации:

[pic] бизнес-планов;

[pic] планов технического обновления;

[pic] рабочих операций;

[pic] должностных инструкций;

[pic] планов подготовки кадрового резерва;

[pic] предполагаемых изменений в штатном расписании;

[pic] объема выпускаемой продукции и (или) продаж и других финансовых

показателей деятельности фирмы;

[pic] показателей индивидуальной деятельности сотрудников;

[pic] отзывов заказчиков и покупателей.

Точно определенные потребности в профессиональном обучении позволяют

более полно учитывать различия в уровне подготовке сотрудников и добиться

снижения материальных и временных расходов организации (а, следовательно, и

повысить эффективность обучения) - обучающиеся могут начинать обучение с

разных ступеней (этапов) программы в зависимости от их уровня знаний. Этот

подход успешно используется многими американскими компаниями, такими как

«American Airlines», «Xerox», «AT&T», а «American Telephone and Telegraph»

в 80-ые годы удалось сэкономить $37,5 млн. в результате использования этого

подходя для обучения телефонных операторов.

Необходимо отметить, что, к сожалению, сегодня типичной является

ситуация, когда организация не уделяет достаточного внимания выявлению

потребности в обучении различных категорий работников. Главным образом, это

происходит из-за отсутствия документов и положений, регламентирующих

порядок этого важного процесса. Если для западных компаний совершенно

естественной является практика, когда сотрудник, получающий повышение в

должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс

обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных

задач, то для многих российских фирм вопрос о том, какие новые знания

необходимы таким сотрудникам, часто даже не ставится. Очень часто

встречаются случаи, когда специализированная фирма, за образовательными

услугами которой обратилось предприятие-заказчик, в результате обязательной

диагностики потребностей в обучении выявляет несоответствие заказываемой

темы обучения реально существующей потребности. Так, например, известная

российская телекоммуникационная компания заказала консалтинговой фирме

однодневный семинар «Управление проектом». Однако предтренинговое

анкетирование и индивидуальные собеседования с персоналом организации

показали, что в ней не существует управления проектами в классическом,

научном понимании этого термина: планирование проекта, определение

необходимых ресурсов, в т.ч. финансовых, и написание бизнес-плана не

входили в обязанности большей части обучающихся. Поэтому консультанты сочли

целесообразным исключить эти темы из первоначальной, уже одобренной

руководством компании программы. Диагностика потребностей в обучении

показала также, что в организации имелись проблемы во взаимодействии,

коммуникациях между подразделениями, работающими над одним техническим

проектом. В конечном итоге первоначальная программа обучения была

переработана и проведен семинар по менеджменту, включающий две темы:

управление техническим проектом (принятие решений, контроль за выполнением,

работа с информацией) и коммуникации. То есть то, что реально было

необходимо компании.

2.2. Формулировка целей обучения

На основании анализа выявленных потребностей служба управления

персоналом должна грамотно сформулировать конкретные цели программы

профессионального обучения. Данный процесс является очень важным, поскольку

именно степень достижения поставленных целей определяет эффективность

проведенного обучения. Постановка корпоративной цели ясно описывает, ради

чего проводится обучение, каких деловых результатов компания ждет от

обучения и как их можно оценить.

Практика показывает, что очень часто цели обучения описываются

неправильно, а значит неэффективно с точки зрения результатов для компании.

Наиболее распространенными ошибками здесь являются:

1. Описание цели обучения через содержание знаний и умений. Например:

«Цель занятия – изучить понятие бизнес-плана, его структуру, источники и

методы, используемые при его составлении».

2. Описание цели обучения через деятельность преподавателя. Например:

«Цель занятия – ознакомить слушателей с понятием бизнес-плана…».

3. Описание цели обучения через учебную работу участников. Например:

«Обучающиеся усвоят понятие бизнес-плана…»

В международной практике принят принцип описания целей обучения,

получивший название «принцип SMART» - от первых букв английских слов:

Specific – конкретные, специфичные, Measurable – измеримые, Achievable –

достижимые, Realistic – реалистичные, Time-bound – с указанием срока. То

есть, чтобы постановка целей была эффективной, их следует формулировать:

. как результаты обучения;

. выраженные в действиях участников;

. причем в таких действиях, которые можно надежно опознать.

Например:

После изучения данного курса участники смогут:

[pic] перечислить основные компоненты бизнес-плана, критерий –

100%;

[pic] составить бизнес-план условного проекта объемом 6 – 10

страниц (на основе представленных данных), критерий – 90%-е

соответствие требованиям тренера;

[pic] провести 10-минутноую презентацию бизнес-плана, критерий –

заинтересованность и убедительность для аудитории;

[pic] ответить на вопросы потенциального инвестора, критерий –

удовлетворенность инвестора не менее 80%.

Для постановки целей технического обучения используется т.н. эталонное

описание, которое должно отвечать следующим требованиям:

- характеристика внешних условий;

- ожидаемые учебные результаты или наблюдаемые действия

обучаемого;

- их эталонные признаки (критерии).

Например: Работая с пациентом любой весовой категории (условие),

начать внутривенное вливание (ожидаемый результат) после не более чем двух

пробных пункций иглой.

Необходимо учитывать, что конкретные цели обучения отличаются для

различных участников обучения. Так, для владельцев предприятия и высших

исполнительных руководителей этими целями могут быть:

[pic] повышение производительности, эффективности и прибыли

организации;

[pic] получение конкурентных преимуществ;

[pic] увеличение доли рынка;

[pic] увеличение активов компании.

Для руководителей высшего звена:

[pic] повышение эффективности управления и производительности;

[pic] совершенствование коллективной работы и процессов;

[pic] разработка новых средств для достижения корпоративных

целей.

Для линейных менеджеров:

[pic] новые перспективы в карьере;

[pic] новые возможности совершенствования работы своего

подразделения;

[pic] новые методы решения задач;

[pic] увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их

потребностей.

Для рядовых сотрудников:

[pic] совершенствование условий труда;

[pic] более активное участие в процессах принятия решений;

[pic] более эффективное использование личного потенциала;

[pic] большее удовлетворение от трудовой деятельности.

Таким образом, цели обучения образуют основу для создания детальной

учебной программы, содержание которой зависит от количества и характера

поставленных целей.

2.3. Выбор форм обучения

Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит

от того, кто его осуществляет. В этом отношении организация может выбрать

один из следующих вариантов:

1. Способствовать организации самостоятельного обучения сотрудников.

2. Осуществлять обучение на рабочих местмх, используя в качестве

преподавателей и тренеров наиболее опытных сотрудников компании.

3. Использовать возможности собственного учебного центра.

4. Прибегнуть к услугам специализированных тренинговых компаний.

5. Использовать возможности системы дополнительного образования (как

отечественного, так и зарубежного).

6. Использовать несколько или все указанные варианты в комбинации.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных вариантов.

1. САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Самостоятельное обучение персонала является одним из важнейших

источников развития организации. Оно представляет собой систему и процесс

приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных

занятий на рабочем месте и/или вне его.

Самостоятельное обучение часто недооценивают. На самом же деле оно

эффективно с той точки зрения, что обучаться самостоятельно может только

человек организованный, усердный, требовательный к себе, с высоким уровнем

личностного потенциала и внутренней мотивации, человек, осознающий

значимость своего развития. Поэтому именно этот вид обучения может быть

чрезвычайно эффективным. Однако для этого необходимо наличие ряда условий.

С.В. Шекшня в своей книге «Управление персоналом современной организации»

пишет, что «самостоятельное обучение является наиболее простым видом

обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение,

ни определенное время…». Однако, на мой взгляд, самообучение не сможет

принести организации необходимых результатов, если она не будет принимать в

этом процессе никакого участия. Роль организации в самообучении персонала

должна состоять в следующем:

1). Организация в лице службы управления персоналом должна развивать у

персонала навыки самостоятельного обучения, т.е. «учить учиться». Основными

атрибутами грамотно организованного обучения являются наличие цели,

письменного плана, выделение приоритетов.

2). Чрезвычайно важным является мотивация самообразования, связанная с

созданием системы стимулов к обучению.

3). Необходимо предоставить своим сотрудникам все условия и средства

для самообучения:

[pic] выделение специальных помещений;

[pic] обеспечение специализированной учебной, справочной и

методической литературой, а также периодическими изданиями,

мультимедийными компьютерными курсами[7], выходом в интернет;

[pic] предоставление сотрудникам возможности посещать семинары,

конференции, симпозиумы, курсы и т.д.;

[pic] делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;

[pic] частичные или полные компенсации личных затрат сотрудников

на обучение;

[pic] предоставление оплачиваемых учебных отпусков и т.д.

Выделяют две системы самостоятельного профессионального обучения:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11