15. Финансовые результаты деятельности предприятий (организаций) СКС и Т.(см. 11)

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на финансовых биржах и т.д.). Прибыль - это часть чистого дохода, который непосредственно получат субъекты хозяйствования после реализации продукции. Только после продажи продукции. Количественно она представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость и других отчислений из выручки в бюджетные фонды) и полной себестоимости реализованной продукции, услуг. Значит, чем больше предприятие реализует, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с реализацией, величина прибыли, уровень рентабельности - эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования. Основными задачами деятельности являются: систематический контроль за выполнением планов реализации продукции или услуг и получением прибыли; определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на финансовые результаты; выявление резервов увеличения суммы прибыли и рентабельности; оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения прибыли и рентабельности; разработка мероприятий по использованию выявленных резервов. Основными источниками информации при анализе финансовых результатов прибыли служат данные аналитического бухучета, финансовой отчетности, «Отчет о прибылях и убытках», а также соответствующие таблицы бизнес - плана предприятия. Вопрос анализа финансового состояния возникают в различных сферах статистического изучения деятельности предприятия: бухучет, планирование хозяйственной деятельности, эффективность инвестирования и т.д. Но доходы и расходы могут быть чрезвычайными. В процессе хозяйственной деятельности могут происходить чрезвычайные обстоятельства: стихийное бедствие, пожар, авария, национализация имущества и т.д. В ходе этих обстоятельств у организации возникают доходы и расходы, которые называют чрезвычайными. К чрезвычайным доходам относят, в частности, суммы страхового возмещения или покрытия из других источников убытков от стихийных бедствий, пожаров, аварий, и других чрезвычайных событий, подлежащих получению (полученные) организацией, стоимость материальных ценностей, остающихся от описания непригодных к восстановлению и дельнейшему использованию активов. К чрезвычайным расходам - расходы, возникающие как последствия этих чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности, например, стоимость утраченных материально-производственных ценностей, убытки от списания пришедших в негодность в результате стихийных бедствий, пожаров, аварий, других чрезвычайных событий и не подлежащие восстановлению и дальнейшему использованию объектов основных средств.

16. Показатели эффективности деятельности предприятий (организаций) СКС и Т.

Эффективность бывает экономическая (количество и качество услуг, финансовые показатели). Социальная эффективность (удовлетворение потребностей клиентов, развитие работников и т.д.) Психологическая эффективность (настроение в коллективе, отношение к работникам, психологический климат). Экологическая эффективность (сохранение и улучшение окружающей среды, памятников). Показатель эффективности использования основных средств - фондоотдача. Это отношение выручки к среднегодовой стоимости основных средств. Считается такие, что чем лучше фирма относится к своим работникам, тем меньше они болеют. Как показатели результата исследования, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. Ярким доказательством ущербности такого подхода служит корпорация Xerox, которая, являясь одной из крупнейших в мире корпораций по производству копировальной техники, в конце 1970-х годов понесла ощутимые убытки, едва не приведшие к разорению гиганта. Первоначально Xerox сдавала в аренду копировальные аппараты, зарабатывая на каждой копии, сделанной с их помощью. Высокие затраты на бумагу, заправку картриджей, ремонт машин, а также выбранная стратегия привела к тому, что клиенты не понимали, почему они должны нести ощутимые издержки из-за оборудования, которое плохо работает и постоянно ломается. Вместо того чтобы изменить стратегию, управляющие Xerox сосредоточились на улучшении всех показателей, не обращая внимания на растущее недовольство клиентов. Руководством компании было принято решение о переходе на новую стратегию, связанную с продажей техники и организацией множества сервисных центров, что, естественно, привело к существенному увеличению затрат. Данная стратегия содействовала достижению корпоративных целей, связанных с ростом прибыли и повышением рентабельности капитала, не только в краткосрочный перспективе. Вследствие того, что сервисные центры не успевают обслуживать клиентов, многим из них приходилось покупать несколько машин, тем самым приумножая финансовые результаты Xerox.Естественно, такая ситуация не могла удовлетворить большинство клиентов компании - они хотели иметь относительно недорогие аппараты, более надежные в эксплуатации и производящее более качественные копии. С приходом на рынок американских и японских конкурентов Xerox начала стремительно терять свои позиции. Новички уделяли большое внимание качеству копий, их машины были более надежными и менее дорогостоящими. Таким образом, Xerox полностью потеряла былое преимущество и была вытеснена с рынка. Только в начале 1980-х годов, с приходом нового руководства, поставившего во главу корпоративной стратегии улучшение качества продукции и повышение уровня удовлетворения потребностей клиентов, компании удалось частично восстановить свои позиции. Например Xerox очень наглядно показывает непригодность традиционных систем, базирующихся исключительно на оценке финансовых показателей. Важные показатели не финансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании.

17. Назначение, состав и структура бизнес - плана в СКС и Т.

Цель разработки бизнес-плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Пренебрегая составлением бизнес-плана, российский менеджер может оказаться не готовым к тем неприятностям, которые ждут его не пути к успеху. Чаще всего это кончается плачевно как для него, так и для его бизнеса, которым он занимается. Поэтому лучше не пожалеть времени и серьезно заняться бизнес-планированием. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуация на рынке меняется довольно быстро. Планирование деятельности фирмы сулит не мало выгод. Главное достоинство планирования заключается в том, что правильно составленный план дает перспективу развития фирмы, т.е., в конечном счете отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос - «стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств». Другие цели разработки плана бизнеса могут быть различными, например, уяснить степень реальности достижения намеченных результатов. Доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой. Убедить сотрудников компании в возможности достижения качественных и количественных показателей намеченных в проекте и другое. Структура бизнес-плана в соответствии с постановлением правительства России с 1997 года. Включает в себя 7 разделов:

Титульный лист, описание участников проекта, их реквизиты.

Резюме. Краткое содержание планируемого бизнеса

анализ положения дел в отрасли. В настоящее время это постановление разработано на базе экономии ситуации. Сюда входит описание конкурентов рынка услуг, потребителей, т.е. по сути, маркетинговый анализ

Производственный план включает в себя описание последовательности этапов производства продукции

План маркетинга, т.е. план продвижения продукта к потребителю. Как достичь максимизации продаж.

Организационный план: организационная структура фирмы, сжатые должностные инструкции, персонал.

Финансовый план. Бизнес-план - документ перспективный и составлять его рекомендуется на ряд лет вперед. Для первого и второго года основные показатели целесообразно давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана - это краткость, т.е. изложение только самого главного по каждому разделу плана; доступность в изучении и понимании, т.е. бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам. И не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнера. Только заинтересовав потенциального инвестора, предприниматель может надеяться на успех своего дела. Благодаря бизнес-плану, у руководства появится возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-план, включающего детальный анализ экономических организационных вопросв, заставляет мобилизоваться.

18. Маркетинговая информационна система. Внешняя и внутренняя информация. Источники и носители маркетинговой информации. Методы сбора маркетинговой информации.

Накопление этой крайне необходимой информации не могут зависеть от руководителей отделов и должны вестись не от случая к случаю, а по определенной системе, включая в себя различные методики. Заполняемые от руки журналы и карточки гостей практически исчесли из обихода. Несмотря на то, что методика отдает прошлым, для небольших предприятий индустрии гостеприимства. Она остается вполне подходящей. Карточки отзыва гостей часто распространяют среди обедающих в столовых и вручают отъезжающим гостям. В них обычно содержаться много полезной информации: несколько отрицательных отзывов о качестве пищи - это потенциальная проблема для работников пищеблока. Обычно карточки заполняют наиболее раскрепощенные и довольные гости (необъективность).=>методика полезна для выявления назревающих проблем. С карточки данные должны быть перенесены в PC=>медлительность процесса. Преимущество в экономии места, поэтому многие предприятия прибегают к этой процедуре. Замаскированные служащие в роли клиентов - позволяет держать руку на пульсе в центре событий в этой сфере бизнеса. Основные методы, используемы в маркетинговом исследовании: наблюдение, интервью, эксперимент. Методом наблюдения собирается информация о действиях определенных людей в определенных ситуациях. Методом наблюдения можно собрать скрытую обычно информацию. Метод наблюдения ограничен (особенно проявляется нерегулярно и редко)=.метод наблюдения дополняют методом интервью. Интервью -лучший метод сбора информации описательного характера. Интервью, как метод маркетингового исследования может быть структурированным и неструктурирован. Во время структурированного интервью заранее заготовленные списки вопросов, требующих ответа да или нет, предъявляются всем респондентам без каких-либо дополнительных объяснений. Неструктурированное интервью позволяет интервьюеру управлять опросом в зависимости от ответов, даваемых респондентом. Вопросы могут быть прямыми и косвенными. Если метод наблюдения лучше всего использовать для проведения разведки, а интервьюирование - для сбора информации, то экспериментальный метод хорош для того, чтобы разобраться в причинно-следственных связях явлений. Например, для проверки эффекта различных цен ресторан может начать продавать сэндвич в 1 ресторане по 1-й цене, в другом - за другую (в одном городе).Контакт между интервьюером и респондентом может осуществляться по почте, телефону и лично. Интервью“фокус-групп”обычно проводиться спец.подготовленным человеком с группой от 6 до10 человек. Участники обычно получают небольшие суммы денег или подарок за участие.

19. Маркетинговые исследования. Цели и задачи исследований. Виды маркетинговых исследований. Этапы маркетинговых исследований

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24