Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуре является установление как правило более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но такое различие обычно устанавливается с учетом способностей членов коллектива, а не путем формального назначения. В целом профессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу.

В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур - адхократические организационные структуры. Термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели.

История создания и названия адхократических групп относится к периоду 2 мировой войны, когда возникла острая необходимость в осуществлении сложных военных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности работ. Типичный пример такой структуры - работа коллектива американских ученых над проектом создания атомной бомбы (проект «Манхеттен»). Группа была изолирована от общества - находилась в пустыне, в недоступном месте и подчинялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же рода адхократические структуры, естественно, существовали и в СССР.

В гражданской индустрии адхократические структуры возникли первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с разработкой принципиально новых идей.

В современном менеджменте чаще используются термины «проектный» и «программно-целевой». Жесткие условия деятельности членов таких групп, характерные для экстремальной обстановки, в значительной мере сменились на партнерские, достаточно свободные взаимоотношения в процессе работы. Современные проектные структуры почти не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне.

Матричная структура. Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту.

Матричные структуры появились в 50-60-х гг. В небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную структуру. Были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы, состоящей из клеток. Ряд исследователей называет такую структуру клеточной.

В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по проету). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разнообразными, возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимое равновесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон: функциональным руководителем или ответственным за проект.

У менеджеров в матричных организациях сложная жизнь. Хотя они отвечают за свои проекты, они часто не имеют формальной власти над людьми, работающими в их командах. Такое случается даже чаще, чем в бюрократических организациях. Как им приходится руководить, В организациях их часто называют «вдохновителями». Иными словами, их деятельность сводится к созданию обстановки энтузиазма в группе и передаче информации, а также поддержанию микроклимата. Они вдохновляют команду, но никогда не имеют реальной власти над своими подчиненными. Эта реальная власть принадлежит функциональной структуре.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократичных норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В то же время матричная структура имеет свои недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Мы упоминали это факт выше как факт возможной борьбы за власть между функциональными руководителями и руководителями проектов. Такая неясность может приводить к стрессам не только руководителей, но и людей, работающих в их подчинении. Комфорт бюрократической предсказуемости может смениться в организации с матричной структурой на ощущение незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни.

Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

разрабатываемый проект должен быть уникальным. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

частая смена ассортимента или технологии;

работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы;

решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.

ВОПРОС №37.
ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИвИДУАЛЬНЫХ РАБОЧИХ МЕСТ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИЯ.

Принципы организации индивидуальных рабочих мест в аппарате управления:

1.   принцип соответствия функций, задач и обязанностей физическим возможностям работника;

2.   принцип надлежащей деятельности, т.е. точная деятельностная характеристика;

3.   принцип определения показателей;

4.   принцип значимости;

5.   принцип равномерности стимулов и санкций;

6.   принцип самовыражения.

ВОПРОС №39.
ПОНЯТИЕ О  ДИСФУНКЦИИ В административном УПРАВЛЕНИИ.

Функция - неотъемлемое свойство системы, специфический вид управленческой деятельности, предназначенный для достижения системой своих целей.

Соответственно, дисфункция - свойство системы, приводящее к дезориентированию, разрушению организации, рассогласованию работы ее внутренних элементов.

Любая функция может выступать в качестве дисфункции.

При этом дисфункция не всегда наносит вред системе, иногда она позволяет перейти системе в более эффективное состояние.

Принцип Лешателье - если на любую систему, находящуюся в устойчивом состоянии, подействует внешнее возмущение, то в системе произойдут такие изменения, которые уменьшают результат его действия и вернут систему в устойчивое состояние.

Если организационная культура организации не соответствует организационной структуре, то структура выступает в качестве дисфункции.

Также в качестве дисфункции может выступать нарушенная коммуникация.

ВОПРОС №42.
ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР.

Организационные культуры бывают:

1.   ВЛАСТНАЯ.

Ориентация на индивидов, которые ориентированы на власть и политические структуры. Контроль осуществляется из центра и характеризуется больше неформальными сетями влияния, чем формальными процедурами. Нехарактерна бюрократичность.

2.   РОЛЕВАЯ.

Акцент на формальных правилах и ролях. Власть проявляется через них. Характерны формальные процедуры. Индивидуумам дает ощущение уверенности, стабильности, предсказуемости. Характеризуется бюрократичностью.

3.   ЦЕЛЕВАЯ.

Ориентирована на решение конкретных задач, выполнение конкретной работы, обеспечение результативности. Большое внимание уделяется ресурсам, необходимым для решения задач организации. Хорошо приспосабливается к изменениям, нацелена на клиента.

4.   ЛИЧНОСТНАЯ.

В центре организации - индивидуум. Влияние разделено, иерархические контрольные механизмы невозможны.

ПОЛИТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА:

управленческая деятельность ведется в политическом контексте: отношения между политиками и должностными лицами; группы интересов и департаменты).

ПРАВОВАЯ КУЛЬТУРА:

деятельность организации регулируется и регламентируется. Перемены не могут быть быстро и легко осуществлены.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА:

правила, роли, власть.

РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРА:

государственные учреждения втягиваются в рыночную конкуренцию посредством контрактов и т.д.

Деловые организации сами во многом формируют окружающую их социальную среду, концентрируя вокруг себя определенный состав населения.

ВОПРОС №43.
методы и методики управления временем.

Типы времени:

1.   Время, используемое по собственному усмотрению:

а) которое сам контролируешь;

б) которое предназначено для выполнения ключевых функций;

в) небольшие незаполненные промежутки времени.

2.   Запрограммированное время:

а) которое контролируется другими (надо знать, сколько его);

б) необходимое для мотивации подчиненных.

Необходим контроль за использованием времени.

Способы экономии времени:

1.   Заготовка шпаргалок (то, что надо сделать);

2.   Умелое обращение с бумагами;

3.   Эффективная коммуникация;

4.   Использование телефонов:

- для информации;

- лучше звонить одному;

- планировать заранее;

- остановка собеседника.

5.   Лучше самому прервать разговор, чем ждать, когда это сделает собеседник.

6.   Общительность с людьми, не беречь время на вежливость.

7.   Вовремя уходить.

8.   Сделать дело и уйти.

9.   Научиться говорить «нет».

10. Эффективно использовать промежутки времени.

Процедуры планирования времени:

1.   Перечислить все, что должно быть сделано - действия, задачи, планируемые цели;

2.   Сгруппировать вопросы по типам;

3.   Оценить эти группы в соответствие с приоритетом;

4.   Оценить время, требуемое для выполнения;

5.   По возможности планировать день накануне;

6.   Выполнять пункты повестки дня по плану;

7.   Контролировать выполнение составленного плана, корректируя нарушения;

8.   Оценить полученные результаты, сравнить с задачей;

9.   Продумать долговременные цели и намерения;

10. Начать с начала.

Причины потери времени:

1.   Недостаточное разделение полномочий;

2.   Длинные заседания;

3.   Плохое планирование;

4.   Откладывание со дня на день;

5.   Чрезмерное стремление к совершенству;

6.   Прерывающие моменты (звонки, визиты).

ВОПРОС №44.
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ВСТРЕЧ И СОВЕЩАНИЙ.

1.   Условливаются о встрече не менее, чем за 2-3 дня, заранее уточнив вопросы и продолжительность встречи. Стороны договариваются о материалах, необходимых для обсуждения, об итоговых документах. Время начала переговоров нужно соблюдать неукоснительно.

2.   Деловые встречи проводятся в специально отведенном и приспособленном месте. Перед каждым участником должна быть табличка, не должно быть нехватки мест. На столах должна лежать бумага и письменные принадлежности, прохладительные напитки. Организацию проведения встречи берет на себя сторона-инициатор.

3.   Необходимо максимально сужать круг участников:

- непосредственно затрагиваемые решениями совещания;

- располагающие специальными знаниями;

- исполняющие решения;

- имеющие опыт решения аналогичных проблем;

- опытные советники, люди, умеющие вести совещание, решать проблемы.

4.   Предварительно определяются цели совещания и пункты повестки:

- выступления;

- подготовка решений;

- устранение проблемы (снятие вопросов);

- информация с указанием времени, необходимого для обсуждения тем.

5.   Начинать нужно вовремя. Нужна уверенность в успешном ходе совещания:

- согласовать с участниками правила совместной работы (порядок принятия решений);

- поручить одному из участников ведение протокола;

- распознать критические пункты в дискуссии: разговоры на отвлеченные темы, поспешные выводы;

- перепроверять в ходе переговоров, как достигаются поставленные цели: анализ проблем, альтернативные решения, поиск итоговых решений;

- повторное принятие решения и согласование мер для того, чтобы заручиться поддержкой участников и исключить разногласия;

- в конце подвести итоги и пояснить что, кем и когда должно быть сделано;

- завершить совещание в точно назначенное время;

- ! При планировании установленные приоритеты обсуждаются всегда вначале;

- завершать совещания нужно на позитивной ноте;

6.   После совещания:

- вернуться к ходу и результатам совещания путем опроса участников (были ли достаточно ясны цели, соблюдалась ли повестка дня, регламент, получили ли участники вовремя материалы и повестку дня);

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43