Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между под разделениями - стратегическими и коммерческими.

Например, военный эквивалент концепции СЗХ - это принцип раздельных боевых задач для американских ВМФ, ВВС и сухопутных войск армии, и оценка перспектив войны с точки зрения факторов внешней среды. Боевые задачи - это: стратегическое сдержива ние, воздушная оборона, ограниченные военные действия.

    Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впер

вые предпринята в МО США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые

    - 331

разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквива лент концепции СЗХ. /Министр обороны США Роберт Макнамара до этого назначения был президентом компании "ФОРД"/.

Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - зачастую мешают и даже противоречат друг дру гу в решении раздельных боевых задач: стратегического сдержи вания, воздушной обороны США, ограниченных военных действий и т. п. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделе ний, которые занимаются стратегическим планированием соот ветствующих раздельных задач.

Разработанные ими стратегические решения передаются "через дорогу" - соответствующим департаментом для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а депар таменты - за ее реализацию.

    Однако это разделение вызвало определенный разнобой и поте

рю координации, в частности, из-за того, что некоторые депар таменты, которые проводили в жизнь стратегические наработки, зачастую выполняли обязанности самих стратегических подразде лений. Так, например, за разработку проекта отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и ВМФ, и военная авиация.

    Чтобы избежать такой двойной стратегической ответствен

ности, фирма "Дженерал Электрик" нашла другой вариант решения: она распределила свои отделения текущей коммерческой деятель ности - группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. л. , - между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

    Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии "че

рез дорогу" и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки.

    Третий вариант решения состоял в реорганизации фирмы на ба

зе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно под разделение текущей коммерческой деятельности.

Этот вариант имеет свои трудности, связанные с тем, что главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффек

    - 332

тивность развития по данному стратегическому направлению - яв ляется только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом (другие стратегические направления - это эф фективное использование технологии и высокий уровень рента бельности).

    Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стра

тегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией: это пробле ма согласовнаия стратегических разработок с текущей деятель ностью в рамках организационной структуры.

Отсюда видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы далеко не проста и ее решение может быть каж дый раз иным.

Тем не менее уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ - это тот необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, что именно важно для принятия эффективных стратегических решений (А н с о ф ф И. Указ. соч. С. 74-79).

    Фактический приток ресурсов происходит обычно на функцио

нальном уровне, поэтому важно подразделять портфельную страте гию на ряд деловых стратегий и затем - на ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРА ТЕГИИ (основными функциями управления, как известно, считаются производство, маркетинг, администрирование и развитие). Таким образом, важное значение для соответствующего распределения ресурсов подразделений компании приобретает именно функцио нальная стратегия, необходимая для выхода на соответствующий сегмент рынка и реализации СЗХ как своеобразной "ниши рынка". Итак, СЗХ - это, по существу дифференцированные оценки внешних условий деятельности фирмы - тенденции, угрозы, шансы, которые и подлежат стратегическому исследованию. Затем возни кает необходимость выделить внутри фирмы те подразделения, ко торые отвечают за стратегию развития соответствующей СЗХ СХЦ.

    В силу сложности, неопределнности, нестабильности ресурсно

го обеспечения, развития новых технологий и требования адек ватных социально-экономических условий, - во внешней среде фирмы выделяют соответственно зоны стратегических ресурсов,

    - 333

зоны стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.

    Следующий этап стратегического анализа состоит в определе

нии перспектив фирмы в каждой из СЗХ. Их определяют как исходя из тех возможностей, которые открываются в данной СЗХ (что из меряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне), так и исходя из уровней внешей экономической, внешней технологической, внешней социально-политической нестабиль ности.

Еще одним важным стратегическим фактором, определяющим перспективы фирмы, является тот конкурентный статус, которая она избирает для себя в данной СЗХ (здесь измерителем служат соотношения между капитальными вложениями фирмы и оптимальным объемом капитальных вложений для данной СЗХ, а также соотноше ния между стратегией фирмы и оптимальной стратегией; управлен ческими возможностями и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ - более подробно см. анализ матрицы "Дженерал электрик").

Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти их данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.

    СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР осуществляется в несколько приемов.

В 1-ю очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капита ловложения), с которых фирма "стартует", добиваясь положения статуса - ведущего конкурента в данной СЗХ.

Во 2-ю очередь определяется запас (резерв) времени: какие возможности для того, чтобы сделать своевременный поворот в случае необходимости.

    В 3-ю очередь - делается подсчет: насколько оптимальный вы

бор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы. Если улуч шения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений ("выжать все до конца") или уход из СЗХ (А н с о ф ф И. Указ. соч. С. 111-112).

    Итак, формирование стратегии предприятия упирается не толь

ко в проблемы постановки долгосрочных целей и самого замысла функционирования фирмы, но и в проблемы эффективной реализации

    - 334

этих стратегических замыслов, их воплощения в жизнь. С этой целью была представлена одна из лидирующих концепций "страте гической сегментации" - СХП, СЗХ и СХЦ.

    ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ:

Главный критерий образования СЗХ для фирмы - эффективность ее развития по данному стратегическому направлению, изучению спроса и разработки под будущий спрос новой технологии.

    СЗХ, СХЦ и СХП - это основные элементы построения стратеги

ческого плана маркетинга и определения перспектив фирмы на том или ином внешнем сегменте ее окружения.

СЗХ - определяется как отдельный сегмент окружения фирмы, на который она имеет или хочет получить выход. СХЦ - отвечает за выбор области стратегической деятельности, за разработку конкурентноспособного продукта и эффективных сбытовых страте гий. СХП - отвечает за реализацию прибыли фирмы в данной зоне. Вопрос: сколько нужно фирме СЗХ?

    Возможный ответ: это зависит от ресурсов, целей, задач фир

мы и готовности высшего руководства делегировать свои полномо чия "вниз" (отметим, что у нас-то - власть просто так "не от дается"! ).

Вопрос: сколько СХП имеет типичная "средняя" компания? Как правило, около 30 ( как показали обследования свыше 1000 аме риканских компаний).

    А сколько СХП имеет специализированная фирма? Ответ: очеви
    ден.

Несколько слов о стратегическом управлении - STRATEGICAL MANAGEMENT. Чем оно отличается от стратегического маркетинга ? Стратегическое управление - STRATEGICAL MANAGEMENT - наибо

лее современная модификация стратегии предприятия, характерная прежде всего для американской практики 1980-х годов, применяе мое обычно по "скользящей системе" 1+9 лет (то есть произво дится 10-летнее стратегическое планирование, в котором реали зуется 1-й год "десятилетки", а через год составляется новая десятилетка с учетом прошедшего периода работы фирмы). Под этим понятием понимается совокупность комплексных систем кор поративного планирования и реализации намеченных долгосрочных программ (см. рис. 4. 2, где вместо 5-ти лет стоит 9 лет).

    Суть комплексных систем стратегического управления состоит
    - 335

в том, что на фирме, с одной стороны, существует четко выде ленное и четко оформленное и н с т и т у ц и о н а л и з и р о в а н н о е управление, т. н. ФОРМАЛЬНОЕ, то есть вопло щаемое в специальных документах; с другой стороны, структура управления фирмы, системы и механизмы взаимодействия отдельных ее подразделений построены таким образом, чтобы обеспечить ре ализацию долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения дол госрочных стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие осуществлению на практике - это как бы НЕ ФОРМАЛЬНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ.

Оформлялось оно как "технико-экономическое планирование" (ТЭП) с подробной проработкой всех натуральных показателей и гибким планированием планов-смет - "разработкой бюджетов" (BUD GETING).

Планы-сметы в течение года в принципе могут быть пересмотре ны, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однако любое перераспределение, сделанное в оперативном порядке главным уп равляющим подразделения, должно быть обосновано перед штаб-квар тирой приростом прибыли или предотвращением потерь в результате изменения конъюктуры.

Первоначально функция стратегического управления фирмой во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования - LONG RANGE PLANNING (дословно: планирование длинного радиуса дейс твия). Этот подход был связан на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы, при внесении в экстраполяционные модели некоторых оценок будуще го. Затем появился стратегический маркетинг.

Многие американские управляющие сомневались в полезности и целесообразности этих нововведений, ибо, по их мнению, амери канская промышленность и коммерция до сих пор вполне без него обходились. Однако невнимание к динамичной, сложной, неопреде ленной внешней среде, в которой оказались многие фирмы, многим из них стоило не только крупных финансовых потерь, но и самого экономического существования. НОВАЯ ТРУДНОСТЬ, ВЕСЬМА СУЩЕСТВЕН НАЯ В ДЕЛЕ РЕАЛИЗАЦИИ ХОРОШИХ ПЛАНОВ: "разрыв" между штабными подразделениями корпоративного планирования и операционными структурными единицами корпорации - заводами, сбытовыми контора

    - 336

ми, конструкторскими бюро и НИИ и лабораториями корпорации, - то есть с теми, кто непосредственно проводит планы в жизнь.

Кроме того, во многих случаях оказалось, что после создания и развертывания планово-штабных подразделений не наблюдалось серь езного повышения уровня прибыли корпорации и, следовательно, с точки зрения этого конечного критерия оценки деятельности они себя не окупали, требуя, однако, больших затрат на свое содержа ние. В 1970-1980 гг. был найден новый путь к исправлению этого положения, который и связан со стратегическим маркетингом и стратегическим управлением.

Отметим, что впервые СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ было разрабо тано в начале 1970-х годов крупнейшей американской консультатив ной фирмой по управлению М а к К и н з и и внедрено, начиная с 1972 года, в корпорациях "Дженерал Электрик", "IBM", "Тексас Инструментс", "Кока-Кола", "Юнион Карбайд", "Армко" и др. По словам президента "IBM" Ф. Кери, эта система "ориентировала на рынок завтрашнего дня". В начале 1980 гг. эта стратегия управле ния использовалась 45% корпораций из числа 500. Таким образом, в стратегическом маркетинге представляется не просто результат на учно-прикладных разработок американских ученых, но и реальное управленческе нововведение, широко распространившееся и оправ давшее себя в современной американской практике (рис. 4. 2). Факторы внешней среды фирмы: этот вопрос при выполнении кур сового проекта почему-то вызывает затруднения. Рассмотрим его поподробнее, используя термины и концепцию Игоря Ансоффа.

Игорь Ансофф данный вопрос рассматривает в контексте: внешняя среда как информационный фильтр для внутренней среды фирмы. При этом основой маркетингового исследования факторов внешней среды являются комплексные маркетинговые исследования, включающие в себя как изучение рынка и его конъюктуры, так и оценка потенциа ла самой фирмы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39