---------------------------------------------------------------- 64 и Полный Пенсия, здоровье хуже, ухуд- Лекарства, диета выше пенси- шение умственной дея

    онный тельности
    возраст

--------------------------------------------------------------

    - 351
     1СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ:
     1ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

Стратегическая сегментация - это классификация СЗХ (СХП) фирмы в долгосрочном аспекте по определенным маркетинговым технологиям с целью оценки привлекательности перспективного сегмента рынка и вложения соответствующих капитальных средств. Для стратегической сегментации применяются матричные методы. Мы рассмотрим следующие матрицы: (1) БКГ, (2) ДЭ-МК, (3) ПОКУПАТЕЛЬ/ПРОДАВЕЦ, (4) ПРОДУКЦИЯ/РЫНОК, (5) Портера.

    8.  1Матрица Бостонской Консалтиговой Группы (БКГ)

Введение двумерных матриц анализа и планирования стратегии маркетинга считается одним из наиболее важным достижением в развитии стратегической мысли (Бенгт Карлоф. С. 312).

Первой из получившей широкое распространение была матрица "РОСТ/ДОЛЯ", предложенная Бостонской консалтинговой группой из штата Массачусетс.

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма.

Для определения перспектив БКГ предложила использовать один-единственный показатель - рост объема спроса (не учитывая такие, как рентабельность, факторы нестабильности, факторы ус пеха, состав конккурентов, привычки покупателей, покупательная способность и многие другие показатели перспектив СЗХ).

РОСТ ОБЪЕМА СПРОСА (в других терминах, темпы роста рынка данного предприятия) задает размер матрицы по вертикали.

ДОЛЯ НА ЭТОМ РЫНКЕ (в других терминах, соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ве дущему конкуренту) - задает размер матрицы по горизонтали. Аб солютный показатель доли рынка имеет второстепенное значение, поэтому в качестве точки отсчета используется доля рынка двух или четырех самых крупных конкурентов.

По мнению БКГ, соотношение темпов роста рынка данной фирмы и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

    - 352
    Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подс

читываются доли рынка и полученные данные вписываются в соот ветствующие клетки (см. рис. 8. 1. ).

    Рис. 8. 1. Матрица, предложенная Бостонской консалтинговой
    группой (БКГ)
    Вертикальный размер:
    ¦РОСТ:
    ¦ОБЪЕМА СПРОСА,
    ¦ОБЛАСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ;
    ¦ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА

¦_____________________________________________________________ ¦ ¦ ¦ ¦ ЗВЕЗДА ¦ ЗНАК ? ¦ ¦ ¦ (ДИКАЯ КОШКА) ¦ ¦ ¦ (ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК)¦ ¦ ¦ (ТЕЛЕНОК) ¦ ¦_________________________¦__________________________________¦ ¦ ¦ СОБАКА ¦ ¦ ДОЙНАЯ ¦ (ДОХЛАЯ СОБАКА) ¦ ¦ КОРОВА ¦ (МЕРТВЫЙ ГРУЗ) ¦ ¦ ¦ (НЕУДАЧНИКИ) ¦ ¦_________________________¦__________________________________¦ Горизонтальный размер:

    ДОЛЯ РЫНКА ПО СРАВНЕНИЮ С ДОЛЕЙ 2-4 ВЕДУЩИХ КОНКУРЕНТОВ
    Доля рынка: ЗНАЧИТЕЛЬНАЯ НЕЗНАЧИТЕЛЬНАЯ

МАТРИЦА БКГ используется для анализа как СЗХ, так и СХП. В концепции СЗХ учитывается ожидаемый размер спроса, в практике СХП - реальный размер спроса.

    Матрица БКГ позволяет фирме классифицировать каждое из сво

их СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить: какое из ее СХП играет ведущую роль по срав нению с конкурентами; какова динамика ее рынков (развиваются ли они, стабилизируются или сокращаются).

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже издержки благодаря экономии от масшта

    - 353

бов производства (теория "кривой обучения": большие фирмы мо гут механизировать и автоматизировать производство), накопле ния опыта из-за сокращения времени по мере повторения проектов и операций на каждый из них (теория "кривой опыта"), а также улучшения рыночных позиций при заключении все большего числа сделок.

Матрица БКГ выделяет четыре типа СЗХ (СХП) и предполагает следующие стратегические секторы (стратегии):

    - "ЗВЕЗДЫ";
    - "ДОЙНЫЕ КОРОВЫ";
    - "ДИКИЕ КОШКИ" ("ЗНАК ? "; "ТРУДНЫЕ ДЕТИ"; "ТЕЛЯТА");

- "СОБАКИ" ("ДОХЛЫЕ СОБАКИ"; "МЕРТВЫЙ ГРУЗ"; "НЕУДАЧНИКИ"). Анализ каждого из секторов СЗХ:

    "ЗВЕЗДА" - занимает лидирующее положение (высокая доля на
    рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост).

"Звезда" дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.

    Как можно поддерживать (увеличивать) долю на рынке:
    - через снижение цены,
    - через больший объем рекламы,
    - через небольшое изменение параметров продукции,
    - путем более обширного распределения.

"Звезда" - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, "Звезда" првращается в "Дойную корову".

"ДОЙНАЯ КОРОВА" - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающей ся отрасли.

    Эта СХП обычно имеет преданных приверженцев из числа потре
    бителей, и конкурентам их привлечь сложно.
    "Дойная корова" - дает больше, чем необходимо, для поддер

жания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли). Почему: - сбыт относительно стабилен;

    - нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия
    по продвижению товара;
    - нет больших затрат на новые разработки.
    Деньги СХП - "Дойных коров" - поддерживают рост других СХП
    - 354
    компании.
    На что ориентируется маркетинговая стратегия фирмы:
    - на напоминающую рекламу;
    - на периодические ценовые скидки;
    - на поддержание каналов сбыта;
    - на предложение новых вариантов для стимулирования пов
    торных покупок.
    Как правило, прибыль "Дойных коров" используется для финан
    сирования СЗХ - "ДИКИХ КОШЕК" ("ЗНАК ? "; "ТРУДНЫЕ ДЕТИ").

"ДИКИЕ КОШКИ" ("ЗНАК ? "; "ТРУДНЫЕ ДЕТИ", "МОЛОДЫЕ ТЕЛЯТА"): имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздейс твуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост).

    Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличитель

ные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке - зани мают товары конкурентов.

Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции - нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые какналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены либо вообще уйти с этого рынка.

Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СХП может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Трудные дети" могут расти, если предприятие верит в них, финансирует научные исследования, осуществляет развитие, мар кетинг и производство.

    - "СОБАКИ" ("ДОХЛЫЕ СОБАКИ"; "МЕРТВЫЙ ГРУЗ"; "НЕУДАЧНИ

КИ"): СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рын ке) в зрелой или сокращающейся отрасли (падающая кривая). Этой СХП не удалось привлечь к себе достаточное количество потреби телей и оно отстает от конкурентов по сбыту, по структуре из держек, имиджу и т. п. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

    Каковы могут быть стратегические решения:
    Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на спе

циализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка. "Мертвый груз" или "неудачники" - считаются нежизнеспособ

    - 355

ными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль.

    ИТАК, Бостонская матрица предлагает следующий НАБОР СТРАТЕ

ГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ о дальнейшей деятельности фирмы в соответс твующих СЗХ:

    "ЗВЕЗДЫ" - оберегать и укреплять;
    "ДОЙНЫЕ КОРОВЫ" - для них необходим жесткий контроль капи

таловложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

    "ДИКИЕ КОШКИ" ("ЗНАК ? "; "ТРУДНЫЕ ДЕТИ"; "ТЕЛЯТА") - подле

жат специальному обучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в "звезды".

    "СОБАКИ" ("ДОХЛЫЕ СОБАКИ"; "МЕРТВЫЙ ГРУЗ"; "НЕУДАЧНИКИ")

по возможности избавляться, если нет веских причин для того, чтобы их сохранять.

Пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" могут стать "звездами", а "звезды" в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в "дохлых собак". Сплошная линия показы вает перераспределение средств от "дойных коров".

Таким образом, Бостонская матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке, и распределению стратегических денежных средств между различными СЗХ в будущем.

    ДОСТОИНСТВА БОСТОНСКОЙ МАТРИЦЫ:
    1. Ее применение позволяет сопоставить позиции предприя

тий в составе одного портфеля: с ее помощью можно выявить ли деров рынка и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе 4-х квадрантов матрицы. Предприятия, функционирующие в быстрорастущих областях, для расширения сво их мощностей нуждаются в постоянном притоке капитала. Подраз деления, функционирующие в медленно растущих областях, наобо рот, должны иметь избыток денежных средств.

2. Матрица используется в основном для оценки потребностей в финансировании, испытываемых диверсификационными корпорация ми, что помогает руководству диверсифицированных групп управ лять этими сложными объединениями. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированы, в них должно быть обеспечено пра

    - 356

вильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими из бытком капитала.

3. Практика использования Бостонской матрицы показала, что она весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определе нии стратегических позиций, а также при распределении страте гических ресурсов на ближайшую перспективу.

    НЕДОСТАТКИ БОСТОНСКОЙ МАТРИЦЫ.
    1. Матрица не предназначается для выявления критериев успе

ха или параметров конкурентной ситуации в различных отраслях. 2. Самый существенный "содержательный" недостаток Бостонс

кой матрицы - в том, что элементы ее вертикального и горизон тального построения слишком упрощены. Любая попытка построения моделей предполагает умелый выбор упрощений, но в свете совре менных знаний упрощения, принятые в Бостонской матрице, выгля дят слишком грубыми.

3. Существует опасность получить неверные стратегические результаты в ситуации смены жизненных циклов у конкурентов. Тогда дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанные фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателей темпов роста СЗХ конкурентов. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожи дать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности не высок.

В том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение пермпектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.

4. Изменение факторов внешней среды фирмы: наиболее сложная ситуация. Процесс роста не должен быть искажен в силу каких-то неожиданных процессов.

    Отсюда следует общий вывод по МБКГ: перед тем, как обра

щаться к этой матрице, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно надежно опре делить по ее доле на рынке.

    Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хоро
    - 357

ша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

    Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то дву

мерная матрица должна быть дополнена более сложными инструмен тами оценки (например, матрицей "Дженерал Электрик").

    Для анализа этого инструмента мы переходим к изучению сле

дующей матрицы под названием: "Дженерал электрик" - "Мак Кин зи". Впервые эту матрица разработала фирма "Мак Кинзи", а при менила ее компания "Дженерал Электрик".

    9.  1МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ".
     1Границы применения матрицы "МАК КИНЗИ"

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39