ма конечной окупаемости и прибыльности инвестиций становится для них отрицательным фактором, коль скоро это мешает работе над интересной проблемой. Для научно-технического специалиста технологическое совершенство продукции является достаточным основанием для выхода на рынок, в то время как руководство фирмы должно быть уверено в ее потенциальной прибыльности.

    Для устранения информационного, семантического и ценностно
    го разрывов могут быть рекомендованы следующие шаги:
    - осознание общим руководством опасности, связанной с су
    ществованием таких разрывов;

- включение в группу высших руководителей, ответственных за определение стратегии, компетентных научно-технических специа листов;

    - подготовка ведущих специалистов НИОКР по вопросам страте
    гического управления и стратегического маркетинга;

- развитие у общего руководства способности использовать экспертов, умения оценить предложения научно-технических спе циалистов;

- подготовка общего руководства по экономическим вопросам осуществления НИОКР и по вопросам поведения научно-технических специалистов;

- принятие важных решений о финансировании НИОКР на основе оценки прибыльности с учетом расходов по всей цепочке от исс ледований до рынка;

    - создание возможности для прямой связи и передачи информа

ции от исследователей и разработчиков общему руководству фир мы;

- развитие в рамках общего руководства системы информацтии по вопросам технологии;

    - создание внутрифирменной системы руководства НИОКР, кото

рая бы, во-первых, способствовала творчеству и, во-вторых, концентрировала усилия на прибыльных разработках;

    - включение технологических показателей в число стратеги
    ческих целей фирмы;
    - разработка для фирмы конкретной стратегии НИОКР.
     111. МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ
    - 386

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ, известная также под названием "ПРОДУКЦИЯ/РЫНОЧНАЯ ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ", является другой классической моделью маркетинговой стратегии.

Матрица представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (или потребителей-клиентов) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок.

Например, известно из опыта, что гораздо труднее продать имеющимся покупателям совершенно новую продукцию, чем продук цию известную.

Точно так же по опыту известно, что продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близких к тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать совершенно новые рынки. Примером здесь могут служить попытки фирмы IВМ укрепиться на рынке копировальной продукции "Рэнк Ксерокс", и, в свою очередь, попытки "Рэнк Ксерокс" внедриться на рынок персональных компьютеров.

    МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ предусматривает ис

пользование следующих четырех альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:

    1. Проникновение на рынок.
    2. Развитие рынка.
    3. Разработка товара.
    4. Диверсификация.

В рамках подхода к планированию стратегии фирма оценивает и использует свои возможности, товары и направления деятельнос ти. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы фир мы.

    В МАТРИЦЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ выбор стратегии

зависит от степени насыщенности рынка и возможности фирмы постоянно обновлять производство.

     1Рис. 11. 1
    МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ:
    - 387
    (размер 2х2)
    СТАРЫЙ РЫНОК НОВЫЙ РЫНОК
    ТОВАР ---------------------------------------------
    ¦ Проникновение ¦ Развитие рынка ¦
    Старый ¦ на рынок ¦ ¦
    ¦-------------------¦-------------------------¦
    ¦ Разработка ¦ Диверсификация ¦
    Новый ¦ товара ¦ ¦
    ---------------------------------------------

1. Стратегия "Проникновение на рынок" эффективна для СХП, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расши рить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентноспособных цен. Это увеличивает сбыт: привле кает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов, и увеличивает спрос уже привлечен ных клиентов.

    2. Стратегия "Развития рынка" - эффективна, если: в резуль

тате изменения стиля жизни и демографических факторов возника ют новые сегменты на рынке, для хорошо известной продукции вы являются новые сегменты применения; местная фирма стремится расширить свой рынок.

    Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рын

ках или побудить клиентов по-новому использовать имеющуюся продукцию; она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более активным продвижение.

3. Стратегия "Разработки товара" - эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется доверием потре бителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и мелкие инновации, тесно связанные с внед ренным товаром и реализует их клиентам, лояльно настроенным по отношению к данной фирме, ее торговым маркам.

    - 388

Используются традиционные методы сбыта: продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фир мой.

    4. Стратегия "Диверсификации" - используется для того, что

бы фирма не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Эти товары могут быть новыми для от расли или для компании. Цели распределения, сбыта и продвиже ния отличаются от традиционных для фирмы.

Пример матрицы возможностей по товарам/рынкам для фирмы "Кока-Кола". МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ для фирмы "КОКА-КОЛА" использовала сочетание несколько стратегий.

Ее стратегический план - реакция на несколько факторов: большое количество безалкогольных напитков потребляют люди в возрасте от 13 до 24 лет, и относительный размер этой группы уменьшается; цены на сахар могут быть нестабильны; конкуренция на рынке газированных напитков - очень сильна; некоторые су ществующие рынки насыщены и располагают незначительными воз можностями для долгосрочного роста; есть возможности за рубе жом.

Матрица "продукция/рынок" (3х3)  4(рис. 11. 2)  0показывает, как уменьшается возможность успешной продажи с увеличением разрыва между тенденциями производства основной продукции и теми тен денциями, которые господствуют на главных рынках.

В качестве классического примера матрица "продукция/рынок" размером 3х3 (рис. 11. 2) в литературе приводится деятельность агента по прокату машин, общая задача которого состоит в том, чтобы сдавать автомобили внаем бизнесменам (левая клетка в верхнем ряду). Если бизнес процветает, он решает создавать фи лиал и сдавать машины женам бизнесменов (левая клетка в сред нем ряду). Это не принесло успеха - результат составил всего 60%. Еще меньше он преуспел (всего 30%), продавая воскресные туры бизнесменам (правая клетка в верхнем ряду).

    Рис. 11. 2
    МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ
    - 389
    (размер 3х3)

----------------------------------------------------------- ¦ ¦Продукция, ¦Новая про- ¦Совершенно ¦ ¦ ¦выпускаемая ¦дукция, свя- ¦новая про- ¦ ¦ ¦в настоящее ¦занная с вы- ¦дукция ¦ ¦ ¦время ¦пускаемой ¦ ¦ ¦------------------¦-------------¦--------------¦-----------¦ ¦Имеющийся рынок ¦ 90% ¦ 60% ¦ 30% ¦ ¦------------------¦-------------¦--------------¦-----------¦ ¦Новый рынок, свя- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦занный с имеющимся¦ 60% ¦ 40% ¦ 20% ¦ ¦------------------¦-------------¦--------------¦-----------¦ ¦Совершенно новый ¦ ¦ ¦ ¦ ¦рынок ¦ 30% ¦ 20% ¦ 10% ¦ ----------------------------------------------------------- При использовании матрицы "продукция/рынок" (3х3) ее клетки заполняются произведениями соответствующих вероятностей на ве личины потенциальных объемов продаж. Это служит целям коли чественного определения планируемого объема продаж или разви тия бизнеса.

Одна из наиболее распространенных ошибок, встречающихся при применении матрицы, состоит в том, что рынок воспринимается абстрактно и попытки его персонификации не применяются.

    Какие примеры можно привести ?

Например, нельзя считать судоверфь единым потребителем и делать выводы о потенциальных продажах судовых винтов, кораб лей, авиабилетов и услуг консультантов, потому что эта продук ция и услуги приобретаются разными людьми, не контактирующими между собой.

    Матрица продукция/рынок (3х3) используется также для расп

ределения операций между рынками и сегментами рынка, между ви дами продукции и услуг.

    Процесс сортировки и его результаты могут дать бизнесу ори

ентиры: на каких категориях клиентов сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких видов продукции следует развивать, а каких сокращать.

Нередко случается, что сделавший головокружительную карьеру руководитель оказывается недостаточно осведомленным относи

    - 390

тельно типов клиентов, которым продаются те или иные виды про дукции. В такой ситуации процесс сортировки весьма важен. При менение этой матрицы помогает также следить за тенденциями развития рынков (сегментов рынка) и продукции (продуктовых групп).

     112. МАТРИЦА М. ПОРТЕРА (М. Роrter) 0
    Общая стратегическая модель Портера рассматривает две клю

чевые концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или от дельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность и цена).

    Объединяя эти две концепции, М. Портер идентифицирует базо

вые (или общие) стратегии, имея в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базо вых постулатов.

В книге "Стратегия конкуренции" (Competitive Strategy) М. Портер представляет три вида базовых стратегий, направленных на повышение конкурентноспособности:

1. лидерство в снижении издержек 4:  0преимущество по издержкам); 2. дифференциация;

    3. концентрация (фокусирование).
    Чтобы удовлетворять первому условию, фирма должна удержи
    вать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.
    Для обеспечения дифференциации фирма должна быть в состоя
    нии предложить что-то уникальное.
    Третий вариант стратегии предполагает, что компания сосре

дотачивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географи ческом рынке.

ЛИДЕРСТВО В СНИЖЕНИИ ИЗДЕРЖЕК (СТРАТЕГИЯ ПРЕИМУЩЕСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ) - означает, что фирма стремится стать производите лем с низкими затратами.

Поставки, которые осуществляет фирма, отличаются большим разнообразием и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность является часто ключевым фактором лидерства в сни

    - 391
    жении издержек.
    Природа преимуществ такого рода зависит от структуры от

расли, это может быть экономия на масштабах производства или доступ к источникам сырья.

    Например - что такое "кривая опыта"?
    Рис. 12. 1. Кривая опыта
    Затраты
    110 х
    90
    70 х
    50 х
    х
    30
    _____________________________________________________
    0 25 50 75 100 125 150 Объем производства
    Кривая опыта: При каждом удвоении продукции затраты на
    единицу продукции падают на 20%.

"КРИВОЙ ОПЫТА" - это такое понимание стратегии, которое восходит к идеям одного офицера американской армии, служившего в 1926 году в ВВС на базе Райт Паттерсон в Дайтоне, штат Огай но. Он обнаружил, что в самолетостроении затраты на произ водство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объ ем производства удваивается. Эта корреляционная зависимость, свойственная всем физическим производственным процессам, с 1926 года стала доминировать в концепциях деловой стратегии и повлияла на теории раздела рынков.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39