Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причем в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фа зе G2 некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментизации спроса и обновления номенкла туры продукции; другие же остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и соз дают себе репутацию поставщиков высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.

    3. Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составля

ются модели двух и более стратегий успеха и вписываются в таб лицу 9. 4.

    При этом ведется поиск ответов на следующие вопросы:
    - Какие нужды, потребности, запросы, требования покупате
    лей удовлетворяет ваш товар?
    - Насколько хорошо, по сравнению с Вашими конкурентами,
    выполняет свои функции наш товар (услуга)?
    - Как будет клиент (покупатель) использовать наш товар?
    - Во всех ли случаях товар будет подходить для этой цели?
    - Каковы особенные требования рынка: надежность, проч
    ность, упаковка? Насколько хорошо отвечает им наш товар?
    - Должен ли товар продаваться в комплексе с другими или
    отдельно?
    - Какой метод продажи считается наиболее эффективным на
    этом рынке? Используем ли мы этот метод и если не
    используем, то почему?
    - Имеются ли "узкие места" на пути товара от производите
    ля к потребителю, где они и какого характера?
    - Что нужно предпринять, чтобы устранить задержки?
    - 372

4. Сравните результаты этапов 1 и 3, и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действую щей стратегии фирмы.

Эта модель называется ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИЕЙ В БУДУЩЕМ ДЛЯ ФИРМЫ.

5. Сравниваются результаты каждого фактора оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках дейс твующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной.

Это делается, оценивая баллами по шкале от 0 до 1 степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оп тимальной стратегии.

В последнюю колонку табл. 9. 4 вписываются балльные оценки и делятся на число оцениваемых факторов. Получается индекс со зна чением от 0 до 1. Этот индекс и называется стратегическим норма тивом. Тогда уравнение будущего конкурентного статуса фирмы, с учетом сказанного, записывается в виде:

    If - Ik Sf
    КСФ = --------- х ---- х в;
    Io - Ik So
    где:
    If - уровень стратегический инвестиций фирмы;
    Ik - критическая точка объема инвестиций;
    Io - точка оптимального объема инвестиций;
    Sf - факторы действующей стратегии фирмы;
    So - факторы оптимальной стратегии;
    Sf/So = а - cтратегический норматив;
    в - норматив возможностей.
    3-й элемент КСФ - это НОРМАТИВ ВОЗМОЖНОСТЕЙ.
    Для определения норматива возможностей необходимо рассчи
    тать ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ ПРИ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ.

В таблице 9. 5 приведен полный перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы.

    Табл. 9. 5.
    Факторы, влияющие на потенциал фирмы
    - 373

------------------------------------------------------------- Слагаемые Ф А К Т О Р Ы

    потенциала

------------------------------------------------------------- ШТАБ Эффективность. Рост. Нововведения. Зрелость. ("общее Творческий дух. Диверсификация. Высокая степень управле- риска. Технология. Управление проектами. Много ние") национальная корпорация. Социальные функции.

ФИНАН- Функции контроля. Распределение средств. Получе СОВОЕ ние кредита. Выплата налогов. Оперирование денеж УПРАВ- ной наличностью. Инвестиции. Воздействие на инф ЛЕНИЕ ляционные процессы. Анализ продаж.

МАРКЕ- Продвижение продукции на рынок. Сбыт. Реклама. ТИНГ Пробный сбыт новой продукции. Исследования рынков. Массовое производство. Производство по индивиду

    альным заказам. Расширение рынков. Международный
    маркетинг.

ПРО- Управление запасами. Распределение продукции. МТС. ИЗВОД- Трудовые отношения. Автоматизация. Смена моделей СТВО продукции. Адаптация технологии.

НИОКР Исследования. Творческий дух. Нововведения. Адап тация. Постепенное развитие. Имитация. Модерниза

    ция. Проектирование промышленный зданий и сооруже
    ний. Производственная технология.

----------------------------------------------------------------

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, исходят из очевидного положения, что успешность стратегии зави сит от того, насколько сама фирма располагает эффективным произ водством для реализации стратегии (принцип "efficient producti on"). Для успеха стратгии фирмы, показанной на рис. 9. 8, сущест венное значение имеют пять условий:

1. "Штаб" (общее управление") уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и

    - 374

устраняет (элиминирует) все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.

2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера.

3. Маркетинг занимается исследованиями рынка, сбытом и всеми его производными (реклама, продвижение товаров) и его анализом. 4. Организация производства - одна из главных функций страте гии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны "шта ба" (общего управления) и концентрирует усилия на массовом про изводстве и автоматизации, дающие наилучшие результаты по крите рию "затраты-эффективность".

5. НИОКР - сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному совершенствованию продукции.

    Табл. 9. 6.
    Определение норматива возможностей фирмы

---------------------------------------------------------------- Слагаемые Текущий Потенциал, необхо- Норматив оценки потенциала потенциал димый для оптималь- потенциала воз фирмы (Сf) ной стратегии (Со) можностей (Сf/Co)

---------------------------------------------------------------- ШТАБ (общее

    управление)

---------------------------------------------------------------- Финансовое

    управление

---------------------------------------------------------------- Маркетинг

---------------------------------------------------------------- Производство

---------------------------------------------------------------- НИОКР

---------------------------------------------------------------- Прочие функции

---------------------------------------------------------------- Совокупный норматив ________________

Данные таблицы 9. 5 используются сначала для выяснения текуще го потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возмож

    - 375

ностей и, наконец, для установления НОРМАТИВА ВОЗМОЖНОСТЕЙ. Этой цели и служит таблица 9. 6.

    АЛГОРИТМ РАСЧЕТА НОРМАТИВА ВОЗМОЖНОСТЕЙ:

1. Используется табл. 9. 6. Во вторую колонку вписываются характеристики текущих возможностей фирмы.

    2. В третью колонку вписываются характеристики возможнос

тей, необходимых для поддержания оптимальных стратегий, кото рая была разработана по табл. 9. 4.

    3. В последней колонке рассчитывается усредненный по груп
    пам общий ("совокупный") норматив возможностей (в=Сf/Co).
    АНАЛИЗ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО РАЗМЕРА МАТРИЦЫ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТ

РИК" - "МАК КИНЗИ" - КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ФИРМЫ (КСФ) /в дру гих терминах - позиции фирмы в конкуренции/.

    ИТАК,
    КОНКУРЕНТНЫЙ СТАТУС ФИРМЫ (КСФ) - определяется по формуле:
    КСФ = Уровень стратегических инвестиций х Стратегический
    норматив х Норматив возможностей:
    If - Ik Sf Cf
    КСФ = --------- х ---- х ----
    Io - Ik So Co
    где:
    If - уровень стратегический инвестиций фирмы;
    Ik - критическая точка объема инвестиций;
    Io - точка оптимального объема инвестиций;
    Sf - факторы действующей стратегии фирмы;
    So - факторы оптимальной стратегии;
    Sf/So = а - cтратегический норматив;
    Cf - потенциал фирмы при осуществлении стратегии;
    Co - оптимальный потенциал;
    Cf/Co = в - норматив возможностей.

Теперь нам известно, что означает и как определяется каждое значение (показатель) того или иного признака КСФ.

    - 376
    Проанализируем, как следует оценивать данную формулу КСФ.
    Формула представляет собой произведение трех чисел, следо
    вательно шкала от 0 до 1 нелинейна.

Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то фирма обеспечивает себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самой эффективной в данной СЗХ.

Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, - фирма не получит прибыли.

    Чтобы воспользоваться данной формулой для выражения значе

ний чисел в форме элементов матрицы, используют два приема. 1-й прием. Обозначим элементы, характеризующие конкурентный статус: "хороший", "средний", "слабый".

    0, 8 х 0, 8 х 0, 8 = 0, 512 и выше - "ХОРОШИЙ" статус.
    0, 5 х 0, 5 х 0, 5 = 0, 125 и выше - "СРЕДНИЙ" статус.
    0, 25 х 0, 25 х 0, 25 = 0, 016 и ниже - "СЛАБЫЙ" статус.
    2-й прием. Другой вариант для определения КСФ, дающий ли
    нейную шкалу:
    1 If - Ik Sf Cf
    КСФ = --- ( --------- + ---- + -----).
    3 Io - Ik So Co
    В этом случае можем оценить КСФ в следующих значениях по
    зиций фирмы:
    0, 71 - 1, 00 - СИЛЬНАЯ позиция фирмы;
    0, 41 - 0, 70 - СРЕДНЯЯ позиция фирмы;
    О, ОО - 0, 40 - СЛАБАЯ позиция фирмы.
     1ОБЩИЙ АНАЛИЗ МАТРИЦЫ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ"
     1-----------------------------------------------------

МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" пригодна для приня тия решений того же типа , что и Бостонская матрица.

Сравним матрицу ДЭ-МК с Бостонской матрицей с целью выявления их сравнительных достоинств и недостатков 4.  0

    В МАТРИЦЕ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" вместо показа
    теля роста объема (см. Бостонскую матрицу) использован пара
    - 377

метр ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий КОНКУРЕНТНЫЙ СТАТУС ФИРМЫ (КСФ), или, в других тер минах, параметр "позиция фирмы в конкуренции" (рис. 9. 7).

    Рис. 9. 7.
    МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" (формат 2х2)
    Привле- ¦
    кательность ¦--------------------------------------------

СЗХ ¦ Оптимизировать ¦ Усилить или удержать ¦ ВЫСОКАЯ¦ ("звезды") ¦ ("дикие кошки") ¦

    ¦ ¦ ¦
    ¦ ¦ ¦
    ¦ ¦ ¦
    ¦-------------------¦-------------------------¦
    ¦ Извлекать ¦ Уйти ¦
    НИЗКАЯ¦ полную выгоду ¦ ("дохлые собаки") ¦
    ¦ ("дойные коровы") ¦ ¦
    ¦ ¦ ¦
    ¦___________________¦_________________________¦___
    СИЛЬНЫЙ СЛАБЫЙ КСФ
    /позиция фирмы в конкуренции/
    ДОСТОИНСТВА МАТРИЦЫ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ":

1. Метод записи соответствующих данных, примененных в Бостонской матрице, пригоден и для матрицы "ДЭ-МК". Но в отли чие от Бостонской матрицы, МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции

2. При применении формата 3х3 и даже 4х4 матрица достаточно адекватно представляет сложность реальной структуры деятель ности, поскольку при более дробном делении учитываются многие позитивные и негативные стороны при принятии решений об освое нии СЗХ и учитывается большое число разнообразных факторов. Оценка будущего конкурентного статуса на основе анализа МАТ РИЦЫ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" делается исходя из пред положения, что в планируемых в настоящее время инвестиций, в стратегии и в возможностях фирмы не произойдет серьезных измене

    - 378
    ний.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39